Menu

浅论建筑工程项目管理

0 Comments

   建筑工程项目管理是一个复杂的过程,施工企业如何以建筑工程项目管理为中心,高工程质量,保证工程进度,降低工程成本,高经济效益,这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放,市场竞争更加激烈,所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念,将企业的成本、进度、质量管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本、进度、质量管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究,实现管理的创新,在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取最大限度地降低工程成本,才能在市场竞争中立于不败之地。 
  关键词工程项目管理;进度管理;质量管理;成本管理 
  On Construction Project Management 
  Zhu Hua-long 
  (Tea Chongqing Industrial Park Construction and Development Co., Ltd Chongqing 41336) 
  AbstractConstruction project management is a complex process, construction companies how to manage construction projects for the center, improve project quality, ensure project progress, reduce project costs, improve economic efficiency, which is the key matter of the construction enterprise survival and development. Especially after China’s accession to WTO, the construction market will be fully open, the market competition is more intense, so construction companies should establish a system of management concepts of cost, schedule, quality, cost companies, schedule, quality management work as a systems engineering, emphasizing overall the global, enterprise cost, schedule, quality management objects, content, methods of analysis of the full range of research, to achieve the management of innovation in the safety, quality, schedule assurance, the strict control of the project cost, seek to maximize the reduce project costs, to be invincible in the market competition. 
  Key wordsProject management;Schedule management;Quality management;Cost Management 
  1. 前言 
  建筑工程项目管理是一个复杂的过程,施工企业如何以建筑工程项目管理为中心,高工程质量,保证工程进度,降低工程成本,高经济效益,这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放,市场竞争更加激烈,所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念,将企业的成本、进度、质量管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本、进度、质量管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究,实现管理的创新,在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取最大限度地降低工程成本,才能在市场竞争中立于不败之地。 
  2. 目前工程进度管理中存在的问题 
  2.1 制约因素多,管理不到位。 
  工程项目在实施过程中,影响进度的因素很多。诸如自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这此问题并没有什么积极有效的措施,往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析,制定应急计划,等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施,人浮于事,重关系轻能力现象严重,导致执行能力很差。项目成员只关汁自己是否得利,而不管项目目标是否顺利实现。缺乏有效的监督、激励、考核机制,目标分解不够明确,在进度滞后的情况下找不到直接的负责人,各部门人员之间相互扯皮,最终不了了之。由于没有明确的责任又缺乏合作精神,项目成员的积极性调动不起来,对进度目标也就很漠然。不可否认现在有些施工企业的管理水平确实有限,只是一味为了中标,在取得项目之后就轻视了具体的实施过程,以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。 
  2.2 没有把握好进度、成本、质量之间的关系。 
  工程进度与成本、质量之间是相互联系的,可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就增加成本。因为采取赶工措施花费一定的费用进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低,由于人、机械的高强度作业改变了施工条件,可能就会影响到质量,可是在实际的施工过程中,承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。么重质量么抓成本,么赶进度,总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了,承包商一般都会采取赶工措施,就花费成本,但又不想花费太多的成本,那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工,接着是进度又拖后了。这样依次形成一种恶性的循环,最终的结果是进度越来越拖后,成本也越加越多。在工程项目建设中工程项目进度控制、质量控制和投资控制并列为工程建设控制的三大目标。工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中,为使工程建设的实际进度与计划进度求相一致,使工程项目按照预定的时间完成及交付使用而开展的控制活动。在工程项目建设过程中,工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现,实际进度与计划进度常常存在一定的偏差,有时候甚至会出现相当程度的滞后。这是由于工程项目建设具有庞大、复杂、周期长、相关单位多等特点,工程施工进度无论在主观或客观上都受到诸多因素的制约。
  3. 加强工程项目进度管理的对策 
  3.1 合同措施。 
  施工合同是建设单位与施工单位订立的,用来明确责任、权利关系的具有法律效力的协议文件,是运用市场经济体制组织项目实施的基本手段。建设单位根据施工合同求施工单位在合同工期内完成工程建设任务,并以施工单位实际完成工程量(符合设计图纸及质量求的)为依据按施工合同约定的方式、比例支付工程款。因此,合同措施是建设单位进行目标控制的重手段,是确保目标控制得以顺利实施的有效措施。 
  (1)合同工期的确定。 
  一般来说,合同工期主受建设单位的求工期、工程规模的定额工期以及投标价格的影响。工程招投标时,由于工程项目工期紧迫,建设单位通常不采用定额工期而根据自身的现实需出求工期,并由此限定投标工期,只从价格上选择相对低价者中标。多数施工单位为了实现中标这一首任务,忽视工程造价与合同工期之间的辩证关系,致使在工程实施过程中,由于工程报价低,在求增加人力、机械设备时显得困难,制约了工程进度,不能按合同工期期限完成。因此,求工期的科学合理和允许投标工期在平衡投标报价中发挥作用,将有利于减小建设单位在进度目标控制中存在的风险。 
  (2)工程款支付的合同控制。 
  工程进度控制与工程款的合同支付方式密不可分,工程进度款既是对施工单位履约程度的量化,又是推进项目运转的动力。工程进度控制牢牢把握这一关键,并在合同约定支付方式中加以体现,确保阶段性进度目标的顺利实现。 
  (3)合同工期延期的控制项。 
  合同工期延期一般是由于建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成的;而工期延误是施工单位组织不力或因管理不善等原因造成的,两者概念不同。因此,合同约定中应明确合同工期顺延的申报条件和许可条件,即导致工期拖延的原因不是施工单位自身的原因引起的,例如,施工场地条件的变更,建设、合同文件的缺陷,由于建设单位或设计单位图纸变更原因造成的临时停工、工期耽搁,由业主供应的材料、设备的推迟到货,影响施工的不可抗力等。上述原因造成的工期拖延是申请合同工期延期的首条件,但并非一定可以获得批准。在工程进度控制中还判断延期事件是否处于施工进度计划的关键线路上,才能获得合同工期延期的批准。 
  3.2 经济措施。 
  促使事物朝有利的方向发展,无论在什么时候经济杠杆都是行之有效的重手段之一,工程项目进度控制也不例外。 
  (1)强调工期违约责任。 
  建设单位想取得好的工程进度控制效果,实现工期目标,必须突出强调施工单位的工期违约责任,并且形成具体措施在进度控制过程中就对企图拖延、蒙混工期的施工单位起到震慑作用。 
  (2)引入奖罚结合的激励机制。 
  长期以来,在实现工程进度控制目标的巨大压力下,针对施工单位合同工期的约束大多只采取“罚”字诀,但效果并不明显。从根本上讲建设单位的初衷是如期完工而不在于“罚”,而某些工程项目施工单位在考虑赶工投入的施工成本后会得出情愿受罚的结论,原因是违约金上限不能超过合同总价款的5%,这与增加人员投入、材料周转的费用相接近,且拖延工期直接降低了一定的施工成本。所以,工程进度控制只采用罚的办法是比较被动的,而采取奖罚结合的办法可以引导施工单位变被动为主动。施工单位在合同工期内前完工奖励的幅度可以约定为一个具体数值或是与违约金支付的比例相当。由于奖励比惩罚的作用更大,争创品牌的施工单位自然会积极配合建设单位的进度控制,尽可能为此荣誉而努力,也有利于促成双方诚信合作的良性循环。 
  3.3 组织措施。 
  3.3.1 组织协调是实现进度控制的有效措施。为有效控制工程项目的进度,必须处理好参建各方工作中存在的问题,建立协调的工作关系,通过明确各方的职责、权利和工作考核标准,充分调动和发挥各方工作的积极性、创造性及潜在能力。 
  (1)突出工作重心,强调责任。 
  对于参建单位来说,工程项目的三大控制目标都同等重,但是如果各方对三大控制目标都使用均等的力度来抓就有可能出现顾此失彼的问题。在实践中,比较理想的方案是施工单位、监理单位和建设单位,分别以进度、质量和投资控制作为工作重点,三者并非各自独立,而是强调其主责任使其有机结合。就进度控制来说,施工单位的主职责是根据合同工期编制和执行施工进度计划,并在监理单位监督下确保工程质量合格,如造成工期拖延,建设单位和监理单位有权求其增加人力、物力的投入并承担损失和责任。 
  (2)加强对施工项目部的管理。 
  施工单位工程项目部是建设项目进度实施的主体,建设单位进度控制的现场协调离不开工程项目部人员的积极配合。因此,工程项目部组成人员的素质尤为重。建设单位应当求工程项目部的人员配备与招投标文件相符,主动加强与工程项目部人员的相互沟通,了解其技术管理水平和能力,正确引导其自觉地为实现目标控制而努力。在工程项目部消极应付、不积极配合工作的情况下,建设单位现场管理人员有权对工程项目部组成人员的调整出意见。同时,建设单位还可以敦促施工单位对工程项目部从进度、质量、资金等方面进行监督检查管理。 
  3.3.2 总之,上述措施主是以高预控能力、加强主动控制的办法来达到加快施工进度的目的。在项目实施过程中,将被动控制与主动控制紧密地结合起来。只有认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度,及时将实际进度与计划进度进行对比,制定纠正偏差的方案,并采取赶工措施,才能使实际进度与计划进度保持一致。 
  4. 工程项目质量管理中存在的主问题 
  (1)项目人力资源严重不足。为了降低昂贵的人力资源成本,面对多个项目同时进行的局面,大多数施工企业采用矩阵管理模式配备项目施工人员、专业技术人员在项目间频繁流动,造成许多项目没有配备专职的质量管理人员,对项目的质量控制难以达到预期的效果。
  (2)项目质量策划流于形式。在项目的进度、费用和质量的控制中,项目经理往往忽视了对项目质量的控制,没有制定切实可行的项目质量计划,实现项目质量目标所必须的过程和资源得不到保证。 
  (3)项目设计质量不过关。由于对设计过程缺乏控制,设计输出无法满足设计输入求,造成项目设计变更数量成倍增加,降低了项目质量,增加了项目的成本。 
  (4)项目监理的作用有待高。由于部分项目监理费用偏低,现场派出的监理人员的素质和数量及监理所需的设施难以保证,监理的作用未能充分体现。 
  (5)项目质量控制不严。由于没有合理地设置质量控制点,部分过程存在失控现象。
  (6)缺乏质量奖罚措施。由于在项目控制中没有实行重奖重罚,风险自担的机制,项目费用中没有明确项目质量费用的数量,使施工单位过分追求项目的进度,忽视了项目质量。 
  (7)忽视项目后期运行质量。项目的建成投产使项目的可靠性、可维修性和维护保障性成为项目质量的重方面。从可行性研究到工程设计,都把项目投产后的保障作为重特性来考虑。 
  (8)不注重培养互利的供方关系。过分压低承包项目的中标价格。造成中标单位使用管理较差的施工队伍,使施工质量难以保持,成品保护措施不力,严重影响了项目的质量和进度。 
  (9)质量否决制度没有真正实施。在项目实施过程中,经常出现由于不按正常工序施工,没有经过质量检验或验证合格越工序而导致质量事故的现象。 
  5. 加强工程项目质量管理的对策 
  (1)高质量意识,加强质量教育。高所有参加项目的全体成员(包括分包单位和协作单位)的质量意识,特别是项目领导班子成员的质量意识,树立“百年大计,质量第一”的思想,把项目质量优劣作为考核项目的重内容来对待,以优良的质量来高企业的社会信誉竞争能力。工程质量的优劣,在极大程度上取决由职工的素质大力进行质量教育工作,对职工进行质量意识和职业道德、质量管理知识和专业技术的教育,这是保证项目质量不可缺少的内容。 
  (2)建立质量责任制,明确项目领导职责。质量责任制是明确企业中每个人在质量工作中具体的责任和权力。项目经理是工程质量管理工作的领导者和组织者,对保证工程质量起决定性作用。项目领导班子成员围绕项目质量管理的目标协同努力各尽其责搞好工程质量 。项目领导班子成员、各有关职能部门或人员都明确自己在保证质量工作中的责任,各尽其责、各尽其职、各负其责,以工作质量来保证工程质量。此外,工程交付使用后,进行回访,听取用户意见,并检查工程质量的变化情况。及时收集质量信息,对于施工不善而造成的质量问题,认真进行处理,并系统的总结项目质量的薄弱环节,采取相应的对策,克服质量通病不断高项目质量水平。 
  (3)确定项目质量目标。进行质量控制设计在项目管理中,应该对整个项目,各单项工程、单位工程、分部工程乃至分项工程,都制定出明确的质量目标。质量控制设计是实现质量目标的具体技术措施,明确规定各单位工程、分项工程、分部工程的质量求和保证质量的措施通过质量控制设计,把参加这个项目的全体员工有效的组织起来,把实现质量目标作为每个员工完成本职工作所应达到的目标。 
  (4)贯彻国家法规,实现目标管理。认真贯彻国家和上级有关质量管理工作的方针政策贯彻国家和上级颁发的技术标准、规范、规程和质量管理制度,并结合本工程项目的具体情况拟定管理细则和工艺标准认真组织实施同时运用质量管理的思想和方法,实行方针目标的管理,确定项目的质量管理目标。依据项目的重程度和本项目所能达到的管理,操作水平,确定项目所计划的质量等级(优良或合格),然后将目标展开,把实现质量目标的任务层层分解,落实到有关部门和个人。围绕项目质量目标,根据质量薄弱环节,确定质量管理点,按照管理点组成各种形式的质量管理小组,开展群众性的质量管理活动。进行PDCA循环不断高项目质量水平,项目的各项管理办法订成规章制度,成为参加本项目的全体员工的活动依据,避免职责不清、责任不明。 
  (5)重视质量信息,建立2个体系。质量信息是指反映工程质量和各项管理工作的基本数据和情况,在项目实施过程中,及时了解建设单位、设计单位、质量监督部门的信息,及时掌握各种质量信息,认真做好原始记录,建立具有高效灵敏的质量信息反馈系统,规定各种质量信息传递的程序,及时掌握外结合本工程项目内的质量动态,以便项目经理和有关人员及时作出相应的对策。 
  (6)控制分包质量。做好项目质量检查项目总承包单位有责任监督和帮助各分包单位搞好工程质量,在选择分包单位时必须对该单位的技术能力和施工质量进行调查了解。 
  6. 工程项目成本管理中存在的主问题 
  (1)没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动,都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者结合起来。 
  (2)忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。 “质量成本”是指为保证和高工程质量而发生的一切必费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大高,但增加了高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;项目经理部却存在片面追求经济效益,而忽视质量,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高,但是因质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成很坏的不良影响。
  (3)忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重条件。工程项目都有其特定的工期求,保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够,特别是项目经理部虽然对工期有明确的求,但对工期与成本的关系很少进行深入研究,有时会盲目地赶工期进度,造成工程成本的额外增加。 
  (4)成本管理的基础工作不扎实。目前,我国的施工项目经理部普遍存在一种现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰,分工明确,但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的,项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行、却不经济的方案施工,必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购高强优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来。 
  7. 加强工程项目成本管理的对策 
  (1)建立和完善项目成本核算体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键,而“两制”建设中,项目成本核算制是基础,它未建立起来,项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础,没有成本核算,其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门,应当充分发挥其应有的职能,挖掘其内在潜力,调动其工作人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重地位。在抓进度和质量的同时,严抓施工成本核算管理,创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配,成本核算员进行施工项目成本核算时,必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下,各项目成本核算员的切身利益依附于项目部,这样成本核算员在行使职能时,得不到充分的发挥,成本管理弱化,工作积极性和能动性受到限制,难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此,改革现行的成本核算管理体制,由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理,不定期轮岗,定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗,使工程项目成本核算员的切身利益与工程项目分离,才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。 
  (2)抓好成本预测、预控,认真履行经济合同。项目成本的管理,首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后,公司和项目部同时编制施工预算、成本计划,另外编制工程施工任务单和所需机械台班,然后根据上述数据进行对比、校正,再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价,测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后,公司与项目部签订承包合同。在承包合同中,对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订,确保项目部和公司总部责、权、利分明,双方按合同中的责任,自觉地履行各自的职责,以保证项目施工顺利完成。 
  (3)选择、使用好劳务分包方,激励、用活企业操作层。随着企业内部机制的改革,企业逐步精简队伍,优化结构。为了满足项目的劳动力需求,必须选择一定量的劳务队伍,选用的劳务队伍选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议,建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。 
  (4)控制好工程项目的质量成本和工期成本。从质量成本管理上效益,对施工企业而言,产品质量并非越高越好,超过合理水平时,属于质量过剩。无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都通过质量成本管理加以调整。 
  (5)从工期成本控制上效益如何处理工期与成本的关系,是施工项目成本管理工作中的一个重课题,即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说,并不是越短越好,而是需通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本,把工期成本控制在最低点。 
  8. 结束语 
  总而言之,随着市场经济的不断发展,以建设工程招投标为主特征的建筑市场已经形成,行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业高市场竞争力,最重的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本,做好质量、工期控制。把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内,做好工程项目管理,以实现企业的最大利益。